הפרויקט אושר – השאלות מתחילות
אז הדירקטוריון אישר, ההנהלה הבכירה בירכה – והארגון כולו נדרך ומתכונן ליציאה לדרך לפרויקט טכנולוגי חדש. יש סיכוי שחיכיתם לרגע הזה הרבה יותר זמן ממה שתכננתם ויכול להיות שהיתם מספיק ברי מזל – או מאוד אסרטיביים – וזכיתם לאישור מהיר מהצפוי. בכל מקרה, אתם/ן יודעים/ות שלפניכם תהליך מורכב שמחייב לא רק סביבה מקצועית תומכת, לא רק ניהול תקציב ולוחות זמנים מסודרים – אלא גם בחירה נכונה של א.נשים.
במאמר קודם שלנו, כבר עסקנו באחת הבחירות האלו, הנוגעות לאנשים שיובילו את הפרויקט יחד אתכם/ן להצלחה ושאלנו יחד אתכם – "האם אתם/ן/ צריכים אתכם חברת ניהול פרוייקטים חיצונית". היום, נעסוק בבחירה חשובה נוספת, קריטית לא פחות: את מי תבחרו להיות מנהל/ת הפרויקט הפנימי שלכם/ן מטעם הארגון – ואיך? מה אמור לעשות מנהל הפרויקט הטכנולוגיה הפנים-ארגוני? איך תדעו לבחור אותו – ומה הוא צריך לעשות כדי להוביל את הפרויקט הטכנולוגי להצלחה ביחד עם שותפיו? בואו נתחיל.
תזכורת קטנה לאיך זה עובד
כפי שכבר כתבנו פה, ניהול פרויקט טכנולוגי בארגונים בינוניים-גדולים, יכלול בד"כ גם מנהל פרויקט מטעם הלקוח וגם מנהל פרויקט מטעם הספק. לא נכנס לעומק שוב (למי שרוצה, ממליצים לקרוא את המאמר החשוב לגבי ניהול פרויקט עם חברה חיצונית) אך נבהיר שכל אחד מהשניים (או השלושה, כולל מנהל הפרויקט מטעם הספק) נדרש לענות על אתגרים שונים במהלך הפרויקט.
בקצרה נזכיר, שמנהל/ת הפרויקט החיצוני מגיע מטעם חברה מומחית בנושא – ועליו להבין לעומק את דרישות הארגון, לאפיין את צרכיו, לייצר מסמך RFP ובהמשך ללוות את הפרויקט עד לעליה לאוויר והתייצבות המערכת. כאמור, בארגונים בינוניים וגדולים (עם מחלקת IT גדולה דיה) יתמנה לצידו גם מנהל פרויקט פנימי מטעמכם אשר מכיר את הנפשות הפועלות בארגון ובנוסף, בקיא בתהליכי העבודה העסקיים.
מה עושה מנהל/ת הפרויקט הפנים-ארגוני?
מנהל הפרויקט הפנים-ארגוני (לצד או ללא מנהל פרויקט חיצוני לצידו) הוא מי שאחראי על השגת היעדים הארגוניים דרך יישום הפרויקט הטכנולוגי. כאמור, זהו אחד התפקידים המשמעותיים בפרויקט ואלמנט קריטי שמשפיע על ההצלחה שלו. אבל למה? מה הוא עושה מה הוא עושה בעצם ? הנה כמה דברים עיקריים:
- ניהול תוכנית העבודה – מנהל/ת הפרויקט הפנים-ארגוני עוקב/ת אחר הצירים הקריטיים בפעילות הפרויקטלית, דואג לקדמם – ומטפל במשימות שרמת הסיכון שלהן להגיע אל הציר הקריטי ולהוות סיכון מוגבר לעיכוב/שיבוש בפרויקט – היא גבוהה.
- סינכרון בין פעולות הצוותים השונים הפעילים בפרויקט – מנהל/ת הפרויקט הפנים-ארגוני דואג לקדם תקשורת יעילה ואפקטיבית בין הצוותים ועובד כדי להבטיח כי תישמר רמת הדיווח שמאפשרת מעקב אמיתי. בנוסף, נראה הרבה פעמים את מנהל/ת הפרויקט מסתובב בשטח כדי לחוש את הלך הרוחות בארגון ולזהות נקודות לטיפול.
- חיבור של הפעילות בפרויקטים ארגוניים אחרים אל הפרויקט שבניהולו – זאת, על-מנת להבטיח פיזור מאמצים נכון ומותאם לצרכי הארגון. בהנחה כי במקביל לפרויקט שבניהולו מתקיימים גם פרויקטים אחרים שחולקים איתו משאבים, דואג מנהל הפרוייקט לבחון באופן שוטף את המשמעויות מול מנהלי הפרויקטים האחרים תוך יישום ראייה ארגונית-הוליסטית.
- ניהול סיכונים והפחתתם – סוגי הסיכונים ורמות ההשפעה שלהם על הפרויקט משתנים לאורך חיי הפרויקט (יש לכך אפילו נוסחא: המכפלה של חומרה כפול סבירות מייצגת את הציון המשוקלל של הסיכון בנקודת הזמן הפרויקטלית). בנוסף, מעבר לזיהוי מרכיבי הסיכון, נדרש מנהל/ת הפרויקט גם להגדיר את דרכי ההתמודדות איתם.
- איתור "קיני התנגדות" בעודם קטנים, התמודדות איתם ו"הכלתם" – הפרויקט נבנה מאנשים שמחויבים להצלחתו. יחד עם זאת, תמיד יהיה את מי שאינו מאמין בפרויקט או שרואה בפרויקט פגיעה בעולמו הארגוני, המקצועי ו/או האישי. לכן, תפקיד חשוב של מנהל/ת הפרויקט הפנים-ארגוני הוא להשקיע את הקשב והזמן גם באלה ש-"לא מאמינים", על מנת למנוע מהם לייצר אווירה ארגונית שלילית ביחס לפרויקט.
- הצפת נושאים מהותיים לדיון וחתירה להכרעה בהתחשב בלוחות הזמנים של הפרויקט – משימה חשובה נוספת של מנהל/ת הפרויקט הינה לדאוג להביא את כל הקולות הרלבנטיים לשולחן הדיונים וההחלטות – ולתת להם מקום ראוי להשמיע את קולם. אך חשוב מכל, נדרש מנהל הפרויקט הפנים-ארגוני – לאחר תכלול, הכלה והקשבה – לוודא שמתקבלת החלטה ו- מ-ת-ק-ד-מ-י-ם.
- "אחריות" על "חלוקת הקרדיט" בהצלחות לצד לקיחת אחריות על תקלות – נאמר את זה ישר ולעניין. באחריות מנהל הפרויקט להבטיח כי לא יתקיים הפתגם הבא: "להצלחה אבות רבים, הכישלון הוא יתום". בפרויקט מוצלח יש מקום לחלוקת הקרדיט לכולם. ובכישלון? אנחנו בעד לקחת אחריות ולתקן, יחד עם זאת, אנחנו בעיקר בעד לעבוד נכון, לבחור נכון, להתנהל נכון – ולא להגיע לשם.
ואיך תבחרו נכון את מנהל/ת הפרויקט הפנימי שלכם?
גם טכנולוגי. גם עסקי. גם איש של א.נשים. הבחירה במנהל/ת הפרויקט הפנים-ארגוני היא משמעותית להצלחתו של הפרויקט והיא אינה קלה או מובנת מאליה. אז מהן התכונות של מנהל/ת פרויקט טוב/ה, כזה שתוכלו לסמוך עליו שיקרב אתכם/ן להצלחה? בואו נראה:
- זה לא צריך להיות איש/אשתIT אלא איש/אשת BUSNEESS (אלא אם מדובר בפרויקט IT טהור) – מנהל/ת הפרויקט שתבחרו צריך לייצג את העובדים, או יותר נכון – את "משתמשי" המערכת. כך, בעוד שהוא יביא לידי ביטוי את הדרישות של "קהל היעד" וישים אותו בפרונט, על אנשי ה – IT וחברת ניהול הפרויקט ( מנהל הפרויקט החיצוני ) להביא את "הצד השני" – מימוש היעדים העסקיים והידע המקצועי והטכנולוגי.
- בעל/ת יחסי אנוש טובים – מנהל/ת הפרויקט הפנים ארגוני, צריך להיות דמות מקובלת ומוכרת בארגון. דמות שיודעת להניע אנשים לפעולה ודמות שמבינה את נפש האדם "שמאחורי העובד". שימו לב גם שהבחירה צריכה להיות בדמות שיש לה את היכולת להניע א.נשים לפעולה: הדבר נכון גם למשימות מורכבות בלוחות זמנים קצרים ולחוצים – וגם כאשר ישנה התנגדות ראשונית שיש לרכך.
- דמות מרכזית בארגון – מנהל/ת הפרויקט הפנים ארגוני, צריך להיות דמות כזו שיכולה להביא את "קול הארגון". דמות שבעצם היותה ובאופייה – באופן טבעי – קשובה לסביבה. בד"כ, זו תהיה דמות שכולנו מכירים, זאת שמגיעים אליה על מנת לעדכן אותה בדברים שאחרים פחות יודעים. דמות שיודעת להקשיב ולייצר אמון, בעלת יחסים חברתיים ומקצועיים טובים – וכזאת שמרכזת אצלה ידע נרחב על בעיות, התלבטויות, קשיים וכדומה. "בשר מבשרו של הארגון".
- בעל/ת ידע וניסיון בניהול פרויקטים – ניהול פרויקטים זה מקצוע. תשאלו אותנו – אנחנו יודעות 😊. ניהול פרויקטים, מה לעשות, זה לא משהו שעושים על הדרך – ולכן, מנהל/ת הפרויקט המיועד צריך להכיר מתודולוגיות לניהול פרויקט, להכיר את הכלים המשמשים בניהול פרויקטים ולהתאימם לתרבות הארגונית ולמטרות הפרויקט.
- בעל/ת יצירתיות ויכולת "חשיבה מחוץ לקופסא" – כל פרויקט, גם זה הטכנולוגי, מזמן בדרך כלל קשיים ותקלות מכיוונים ותחומים שונים (למשל שינוי ברגולציה, כניסה של קו עסקים חדש לארגון ועוד…). כל אלו מצריכים עדכונים תדירים בתוכנית הפרויקט – מבלי לפגוע בשלד הלוז ותכולתו. לשם כך, אנו צריכים מנהל/ת פרויקט שיש לו את היכולת להפגין יצירתיות וחשיבה "אחרת", "מחוץ לקופסא", גם תחת לחץ.
- בעל/ת אוריינטציה של חדשנות ודיגיטל – אנו נמצאות בתקופה שבה העולם הדיגיטלי דוחק כמעט לחלוטין את מה שאינו דיגיטלי ושילוב של יכולות דיגיטל בארגון הוא תנאי להמשך התפתחותו. לכן – וזה דיי מובן מאליו – מנהל הפרויקט חייב להכיר ולהיות בקיא (גם אם באופן כללי) ביכולות הדיגיטליות העדכניות ובהתפתחויות הטכנולוגיות השונות. זאת, על מנת שיוכל להביא לארגון את היכולות הרלוונטיות שמתאימות לתרבות הארגונית, לקהל הלקוחות שלו ולמטרות הפרויקט הספציפי.
לפתור את הדילמה: נקודה למחשבה
תופעה שחשוב לשים אליה לב בהקשר של בחירת מנהל/ת/ הפרויקט הפנים ארגוני – היא חשובה במיוחד – ולכן ניתן לה פסקה נפרדת. התופעה הזו, שאליה שמנו לב בלא מעט פרוייקטים שאנו מלוות מראה שבדרך כלל, המועמד המתאים ביותר הוא גם המנהל העסוק ביותר בארגון.
פעמים רבות, הוא, או היא, עסוקים בעבודה יומיומית לחוצה ומהותית לחיי הארגון, עובדה שמייצרת דילמה משמעותית עבור הארגון – היות קשה מאוד להוציא את "האיש החשוב מאוד" מהפעילות השוטפת שלו. בנוסף, קל מאוד לדמות הזו, להישאב אל השוטף החשוב והמוכר – ואז, ניהול הפרויקט נזנח.
לכן, אנחנו ממליצות שלפני יציאת הפרויקט לדרך תבצעו הערכת תשומות נדרשות מצד מנהל הפרויקט שאתם/ן מעוניינים לבחור (שימו לב! עדיף להפריז בהערכה ולא להפחית). אם תעשו זאת, תהיו קרובים יותר להבטיח שמנהל/ת הפרויקט שתבחרו יוכל להשקיע את הזמן הנדרש – ולא על פי חישוב של 150% משרה. בנוסף, קחו בחשבון שמנהל הפרויקט זקוק ל"זמן חשיבה": גם כדי להביא יצירתיות וגם כדי לחבר את העובדים אל הפרויקט. כדי להבטיח זאת, לצד הבטחת מחויבותו המתוכננת לפרויקט – הוא צריך להתפנות מעיסוקיו השוטפים ולהשקיע את כל כולו בפרויקט אותו הוא מנהל.
ועוד דבר קטן שכדאי לשים אליו לב. אנחנו עוסקות ועוסקים המון ב"רווחת עובדים" מתוך הבנה שהדבר מאריך את "אורח החיים" הארגוני שלהם/ן, משפר את הפרודוקטיביות שלהם/ן ותורם ל – WELL BEING. לכן, כאן המקום להדגיש שמשימת "ניהול פרוייקט פנים ארגוני" היא גם הזדמנות מצוינת לתת לעובדים/ות לפרוח: להרחיב את תחומי עיסוקם, לאפשר להם/ן לתרום ממרצם ולשפר את יכולותיהם והיכרותם עם הארגון במסגרת פעילויות עסקיות נוספות. בשורה התחתונה, זוהי דרך מצוינת לשבור שגרה ולדאוג לשימור העובדים והתפתחותם.
ויש גם מטרה: אז מה צריך לעשות מנהל הפרויקט הפנים-ארגוני כדי להצעיד את הפרויקט להצלחה?
אז עכשיו, אחרי שהבנו מהן התכונות שצריך מנהל פרויקט פנים ארגוני לשלב ואיך נוכל לבחור אותו נכון – נגיע לשאלה המשמעותית שמונחת על הכתפיים שלו: מה הוא, או היא, צריכים לעשות כדי להוביל את הפרויקט להצלחה:
- לשדר שהפרויקט הוא טכנולוגי אבל התוצר הוא ארגוני והוא עבור "כולנו" – כי ככה זה בעצם: בסופו של דבר, הפרויקט הטכנולוגי אמור לשרת את היחידות הארגוניות הרלבנטיות ולהביא לשיפור בביצועי הארגון (לעשות יותר עם משאבי הארגון והעובדים בו). הגישה הזאת תסייע לרתימה, יצירת קשב, נכונות ומאמץ של כלל המעורבים בפרויקט.
- להבטיח כי הספק/ים בפרויקט הוא שותף להצלחה – זה נכון שהצלחת הפרויקט היא קודם כל הצלחה של הארגון אבל – לא פחות מכך – זוהי חייבת להיות הצלחה גם של הספק/ים המעורבים. מכאן, שהמהלך הפרויקטאלי צריך לחדד אצל כלל הגורמים המעורבים את תחושת השותפות להצלחה (לכן למשל, דברים כמו ויכוחים חוזיים, כדאי להשאיר אצל הדרג המנהל). שימו לב, כשהספק מפסיד, הפרויקט מועד לכישלון ולכן אחד התפקידים המשמעותיים של מנהל הפרויקט שלכם/ן/ הוא שמירה על המעמד ושביעות רצונו של הספק.
- להבין כי השוק דינאמי והעולם משתנה – ולכן, בבניית ההסכם עם הספק או הספקים השונים, על מנהל הפרויקט לדאוג למרווחי שינוי שיאפשרו התמודדות עם הצרכים המשתנים. אין טעם לפתח את הצרכים של אתמול שאינם רלבנטיים עוד בעולם המחר – ויש להתאים את תוכנית הפרויקט לראיה הארגונית ההוליסטית מחד והסביבה החיצונית מלאת השינויים מאידך.
- לתכנן את הפרויקט בחלוקה לחבילות עבודה "אכילות" – שימו לב שגם אם הספק/ים יעמידו לרשותכם משאבים בלתי מוגבלים לטובת הפרויקט, סביר שהארגון לא יוכל להתמודד עם "נתחים גדולים" מידי – שיצריכו שינוי ארגוני / שינוי תהליכי / שינוי מערכתי וכד'. יש לזכור ולהפנים שבמקביל לפרויקט החשוב – הארגון חייב להמשיך ולהתנהל בשוטף ועל מנהל הפרויקט הפנים-ארגוני להבין, להפנים ולנווט בהתאם לזאת.
- לדאוג מראש להדרכה, הטמעה וכן ניהול וליווי השינוי – "ניהול השינוי", הוא היום חלק אינטגרלי מכל פרויקט טכנולוגי. שימו לב שמומחים טכנולוגיים טובים פחות בבניית הדרכות וליווי תהליכי הטמעה בארגון (ולכן למשל, אצלנו בחברה בחרנו לפתח מחלקה שמייצרת פתרון לעניין…) – ומכאן, שבבחירת אנשים להובלה של תהליכים אלו, חשוב מאוד לשים בפרונט גם את ה"כישורים הרכים". כישורים אלו כוללים הבנה של התרבות הארגונית, יכולת "מכירה" של התהליכים החדשים ועוד. זכרו! תהליכי ההדרכה וההטמעה אינם מסתיימים לאחר העלייה לאוויר, מערכת מוצלחת היא מערכת "נושמת" – ותמיכה בתהליכי ההטמעה היא בלתי נגמרת. לכן מאוד! חשוב להכשיר אנשים מתוך הארגון לתמיכה בתהליך.
- להבטיח את העתיד על ידי תיעוד וניהול ידע – כן, אנחנו יודעות: "תיעוד" הינה פעולה סיזיפית ו-"מי בכלל טורח לקרוא"? אך מן הצד השני, אסור להתכחש למציאות: תזוזת עובדים בשוק הטכנולוגי של היום היא עובדה קיימת – ועם התזוזה הולך לאיבוד גם הידע. אבדן הידע בתורו, מקשה על ההתנהלות בהמשך לצורך שינויים ושיפורים במערכת. לכן, הבנת רמת התיעוד הנדרשת, אופי התיעוד ומי אחראי על ניהולו – הינם מרכיבים חשובים בתהליך הפרויקטלי שיבטיחו התנהלות חלקה יותר ותחסוך כסף וזמן בהווה ובעתיד.
- לבחון באופן שוטף את פתרונות הדיגיטל ולהבין מה נכון לארגון שלכם – הצירוף הזה "טרנספורמציה דיגיטלית" היא מילת באזזז חזקה (ולעיתים, בינינו, חרושה 😊). בהקשר זה, יש לחשוב טוב על מקומה בארגון שלכם בטרם רצים קדימה. פה, צריך להתבצע תהליך שאילת שאלות מהותיות, כמו למשל השאלה הבאה: "מי הם הלקוחות שלנו". שימו לב! ה"ריצה" לדיגיטל צריכה להיות מבוקרת ולהתאים ללקוחות ולתרבות הארגונית – וזהו עוד מהלך שמנהל הפרויקט חייב לדייק בו ולהוות סוג של BUFFER שמתווך בין ידע ומגוון – לצרכים.
- לחשוב מחוץ לקופסא – זה אומר מעבר למוכר, מעבר לחשש מ"שינוי". פה צריכה לבוא יצירתיות ותעוזה שיביאו פתח לחדשנות. פרויקט חדש, מהווה למשל הזדמנות לשלב כלי אוטומציה חדשים שיתאימו להשגת המטרות – והזדמנות מעולה להסיט את המשאבים הארגוניים לתפקידים בהם הם יכולים להביא ערך מוסף מקסימלי. זיהוי פעולות שיכולות להתבצע ע"י כלים אוטומטיים יכול להביא ערך אמיתי נוסף לארגון – ולייצר "שובר שיוויון". מכאן, שאנו בהחלט ממליצות לחשוב ולבחון באומץ גם את הנושא הזה.
סוף דבר
לסיכום, בואו נסכים: לא קל בכלל להשלים פרויקט טכנולוגי מוצלח. השינויים הפנים ארגוניים, לצד האקלים העולמי – הטכנולוגי והפיננסי – מייצרים כאוטיות מורכבת שמצריכה התנהלות זהירה ושקולה. בחירה נכונה של "ההרכב" שיוביל את הפרויקט, היא אחת הדרכים המשמעותיות למזער את הסיכונים ולקרב את ההצלחה. אנו מקוות מאוד שהמידע כאן, יעניק לכם ולכן – מנהיגים/ות טכנולוגיים ועסקיים – את הכלים לבחור את "האיש/ה שלכם" בפרויקט הטכנולוגי בצורה נכונה, שקולה ובטוחה יותר. ואל תשכחו – אנחנו, בכל מקרה, כאן לרשותכם/ן.
*המאמר נכתב בסיוע מיכל הררי, מנהלת פרויקטים בכירה ב – IT Solutions
