"בראש השנה, בראש השנה תגדירו לכם תוכנית עבודה"?
התשובה היא כן. בהחלט. אנחנו שניה לפני הרבעון האחרון של 2022 וארגונים רבים כבר התחילו לבנות את תוכניות העבודה שלהם – כאשר מי שטרם התחיל, וודאי יתחיל בשבועות הקרובים. כמו בשנים קודמות – ובוודאי בשנתיים האחרונות, שדרוגים טכנולוגיים שונים לצד שיפור, ייעול והטמעה של תהליכי השירות וחווית הלקוח, יהוו נדבך מרכזי בתוכניות העבודה לאורכו ולרוחבו של הדרג הניהולי בחברה: מחלקות שירות, מכירות, תפעול , טכנולוגיה, מש"א, כספים ועוד. גם השנה, תצטרך המנהיגות הטכנולוגית והעסקית לקחת בחשבון בהגדרת תוכניות העבודה שלה את ההלימה בין המטרות הארגוניות והחזון הארגוני, כמו גם היעדים והצרכים הארגוניים – תוך שימת דגש לשיפור חווית הלקוח ולצרכי העובדים בארגון.
תוכנית עבודה – המובן מאליו
בניית תוכנית עבודה היא מובן מאליו עבור כל ארגון או חברה – ובכל זאת – לא מעט מהמטרות שלנו בתוכניות עבודה אינן מושגות מול התכנון שעשינו. לעיתים הן פשוט מתפספסות לאורך השנה בעקבות פערים בין תכנון לביצוע, היעדר בקרה, אילוצים חדשים ושינויים בלתי צפויים. היום אנחנו פה, כדי להעניק לכם/ן המלצות שיוכלו לצמצם את אותם פערים, להפחית סיכונים ולהעלות את סיכויי ההצלחה בהלימה שבין הביצוע לתכנון.
אלא ש-שניה לפני ההמלצות שיהוו עבורכם/ן ערך מוסף משמעותי, בואו נציין את המובן מאליו: ממה בנויה תוכנית עבודה "לפי הספר"?
1. מטרה ותכלית – הגדרה רחבה של המטרה שאנו שואפים להשיג. למשל, מטרה יכולה להיות – להפוך את החברה לרווחית יותר או להיכנס לסגמנט עסקי חדש בעולם תוכן מסוים.
2. אסטרטגיה – פירוט הדרכים להשגת המטרה. למשל, אם חברה רוצה להיות רווחית יותר אחת הדרכים להשגת המטרה תהיה הקטנות הוצאות תפעול מצד אחד, או/ו הגדלת הכנסות ממכירת מוצרים חדשים מן הצד השני.
3. הגדרת היעדים הספציפיים – יעדים ומטרות מדידות. למשל, אם אחד היעדים שלנו הוא לשפר את יעילות עבודת המוקד שלנו, נצטרך להגדיר איך יתבטא השיפור ביעילות. לדוגמא: הורדה של 20 אחוז במספר הפניות החוזרות לטיפול באותה תקלה.
4. טקטיקה – מתודולוגיה מסודרת המפרטת ברמת "רשימה", כיצד ביכולתנו להשיג כל יעד ויעד. לדוגמא: הורדה של 20 אחוז במספר הפניות החוזרות, תושג על ידי שליחת סיכום שיחה ללקוח ובו פירוט הדברים שעשינו כדי לתת לו מענה, ולינק לאתר ובו מידע נוסף על שאלות נפוצות באותו נושא.
5. הגדרת לוחות זמנים ושיבוץ המשימות בהתאמה לכל גורם בארגון – סיכום המשימות הנדרשות מכל אחד מהפונקציות המעורבות בארגון, תוך הגדרת לוחות זמנים מדויקים.
עבודה "לפי הספר" לא מבטיחה הצלחה
אבל עם כל הכבוד לכולנו, הצלחה של פרויקט לא מסתכמת ב- "עבודה לפי הספר". לעיתים קרובות, דווקא דברים קטנים, שלא שמנו אליהם לב עד הסוף, פרטים קטנים שלא דוייקו, הושמטו, או לא הוגדרו כמו שצריך, עלולים להיות בעוכרנו. למעשה, לא מעט תוכניות עבודה לא מתממשות בצורה לה קיווינו, למרות שכביכול, עבדנו לפי הספר: עשינו מה שהיה עלינו לעשות, הכנו מצגת, בנינו תוכנית ואפילו השקענו בקובץ אקסל מסודר להפליא – ובסוף, במבט לאחור, גילינו פערים משמעותיים בין תכנון לביצוע.
"תוכנית עבודה – הלא מובן מאליו".
או במילים אחרות: הדברים הקטנים שכדאי לכם/ן לשים אליהם לב על מנת שתוכלו להסתכל אחורה בסוף 2023 ולהגיד שהצלחתם
אז אמרנו, ש – "עבודה לפי הספר" אינה תנאי מספיק להצלחה. ראשית, הצלחה אינה מובטחת. אי-וודאות, תקופה של שינויים מהירים, מיתון שטרם ברור היקפו, כל אלה ועוד עלולים להשפיע על התכנונים שלנו. ובכל זאת, הנה הטיפים חשובים, שנגזרים מתוך הניסיון שלנו בבניית תוכניות עבודה שמקטינות סיכויים ועומדות ביעדים – ומובאים כאן על סמך ניסיוננו בשטח עם מגוון לקוחות שליווינו, בין היתר, בבניית תוכנית עבודה לשנת 2022. כלל תוכניות העבודה האלו, כללו מיפוי המטרות, גיבוש הפרויקטים והמשימות לכל מחלקה וגם שיטות מעקב ובקרה חודשיות ורבעוניות – שהביאו אותנו להתאמה מבטיחה בין תכנון לביצוע. אז מה עשינו – ולמה כדאי גם לכם לשים לב:
1. דיוק, זיקוק וירידה לפרטים הקטנים – אל תתפתו לסיסמאות ואל תישארו בהגדרות כלליות. אחת השגיאות שאסור לכם/ן לעשות היא להסתפק במונחים כלליים כמו "טרנספורמציה דיגיטלית". חשוב מאוד לרדת לרמת המשימות ולהגדיר אותן בצורה ספציפית ככל הניתן.
לדוגמא, אצל אחד מלקוחותינו, הלקוח ביקש לשפר את "חווית הלקוח" בין השאר באמצעות מתן יכולות ללקוחות להגיש בקשות בדיגיטל . בעוד שמנהל המחלקה הגדיר את המשימה כ – "השקת טופס מקוון" – אנחנו הבהרנו שכדאי לדייק את המשימות ויחד גיבשנו, תכננו והגדרנו " טפסים מקוונים שהינם הפרוט של הבקשות הספציפיות שנוכל להשיק במהלך 2022 – והכל בהתאמה למשאבים ולטכנולוגיה המתוכננת. הדיוק הזה, סייע לארגון לעמוד במשימה בצורה משביעת רצון ובהתאם ללו"ז ולמשאבים שעמדו לרשותו.
2. ויסות המשימות השונות שהוגדרו בין האגפים, היחידות והמנהלים השונים – כאן, המטרה היא ליצור חלוקה מאוזנת כמה שיותר בין המנהלים/ות שלוקחים חלק בניהול והוצאה לפועל של תוכנית העבודה. בשלב זה, חשוב לחלק את עומס המשימות ונושאי ההובלה על מנת שכל מחלקה אכן תוכל לעמוד במשימות שהוקצו לה – לפי הרבעונים השונים. פעם אחת, כדי להצליח להשיג את המטרות ופעם שניה – על מנת להבטיח את המשיך את הפעילות השוטפת של אותה מחלקה, ללא פגיעה בביצועים שלה.
לדוגמא, אחד מלקוחותינו ביצע מיפוי מצוין של כלל הפרויקטים שהארגון ביקש לקדם ב- 2022. אלא ששימו לב לנתון הבא: מעל 40% מהפרויקטים הוקצו למחלקת השירות – בשעה שהמשאבים במחלקה זאת כלל לא אפשרו להוציא לפועל את ההובלה וההטמעה של הפרויקטים. כדי לפתור את הקונפליקט הזה, ביצענו חשיבה מחדש, תיעדוף לפי פרמטרים של חשוב/דחוף ולמידה של המשאבים המתוכננים – ומשם ויסתנו את המשימות והפעילויות בין המנהלים השונים לרבעונים השונים. התכנון הזה, לצד חלוקת המשאבים המאוזנת הביאו לכך שנכון לנקודת זמן זאת הארגון הצליח ליישם כמעט 100% מהמשימות שתוכננו למחלקת השירות – עם צפי שאומר שעד סוף השנה הוא יעמוד בכלל התוכנית.
3. סימון מטרות והגדרת משימות תוך התייחסות משמעותית לחווית הלקוח – חלק מהמטרות שלנו – והמשימות הנגזרות מהן – חייבות לשקף את "נקודת מבטו של הלקוח". בשעה שאנחנו מגדירים מטרות, נושאים ומשימות בתוכנית העבודה שלנו, עלינו לדעת לצאת מהפריזמה הבלעדית של צרכי הארגון, ולשים לב ודגש גם על חווית הלקוח. ארגונים רבים מתקשים לצאת מהמקום התפעולי – ועל מנת לייצר תוכנית עבודה מוצלחת, הם חייבים להתחיל ולאמץ גישה "מוטת לקוח" כבר בתוכנית העבודה שלהם.
לדוגמא, אחד מלקוחותינו חרט על דגלו מטרה לשפר את חווית הלקוח – והגדיר מדד לשיפור רמת השירות ללקוח . יחד עם זאת, בעת הגדרת המדד לא בוצעה חשיבה על התוצאה הצפויה מנקודת מבט של הלקוח, החווה והצורך שלו – והמדד נקבע מתוך נקודת מבט תפעולית בלבד. כדי להתמודד עם הפער, הצענו ללקוח לבצע סקר לקוחות, למפות את הצרכים ובהתאמה לגבש תוכנית עבודה מותאמת מנקודת המבט של הלקוח. מסמך זה, מנוקדת מבטו של הלקוח, סייע לנו לגבש את המשימות הנכונות – תוך התייחסות לשתי נקודות המבט – על מנת להשיג את היעדים. גם ברמה העקרונית והמהותית יותר, הארגון הבין שהמטרות אינן רק שיפור תהליכים ו/או ממשקים בין מחלקות, אלא אימוץ של נקודת מבט הלקוח – תחילה – והערך שהוא מקבל בכל תהליך שאנו יוצאים אליו.
4. הגדרה מדויקת של ערך מול תועלת – הגדרה מדויקת של ערך ותועלת עבור כל נושא ומשימה, נדרשת על מנת לייצר תיעדוף של המשימות השונות – והיא נעשית על ידי מתן "דירוג" לכל אחת מהמטרות שלכם.
לדוגמא, אחד מהארגונים שפגשנו בסוף השנה שעברה, החל לייצר תוכנית עבודה ל-2022, ברבעון האחרון של 2021 – וביצע, בין השאר, מיפוי מתודולוגי עם כלל האגפים בארגון. ואכן, הארגון הצליח להגיש תוכנית עבודה מפורטת ורחבה. אלא, שכאשר רצינו להטמיע לו"ז ומשאבים נדרשים לכל אחת מהפעילויות בתוכנית העבודה – הבנו שעלינו לייצר תעדוף בכל מחלקה תוך סנכרון בין היחידות השונות. לשם כך, ביצענו עם הלקוח תהליך של תיעדוף המתייחס ל- 3 נקודות מבט שונות: נקודת מבט ארגונית ומטרות הארגון, חווית משתמש/עובד פנימית, חווית הלקוח. עבור כל משימה, ביצענו עם הלקוח דרוג של עלות מול תועלת – תוך התייחסות לכל אחד מנקודות המבט, – ולאחר מכן תכללנו מחדש את תוכנית העבודה ל – 2022. בתוכנית זאת הוגדרו פרוייקטים רבים ל- 2022 כגון הקמת אזור אישי, תיאום תורים, הטמעת תקשורת כתובה, חתימה דיגיטלית ועוד. יחד, בחנו את כלל הפרויקטים באספקטים השונים של משאבים ארגוניים, טכנולוגיה, ספקים והערך שמקבל הלקוח בפרויקט – ויצרנו ROAD MAP לכלל הפרויקטים תחת עולם הטרנספורמציה הדיגיטלית. התיעדוף הזה, מאפשר ללקוח – לצד האתגר האילוצים – לעמוד בתכנון תוך מתן מענה מסודר בהתאם לסדר העדיפויות שגובש.
5. שיתוף של כלל שכבות ההנהלה והדרגים השונים בארגון בבניית תוכנית העבודה – כביכול, מדובר באחד מהצעדים המובנים מאליהם בהגדרת תוכנית עבודה, אך לצערנו לא פעם אנו מגלים כי ארגונים נוטים "לדלג" מעל הצעד הזה – שכולל שילוב "מנהיגי שטח" או מנהלים זוטרים בצמתי ההחלטה – בכל הנוגע לתוכניות העבודה השנתיות. במהלך היום-יום שלנו אנחנו נתקלים ב-מגוון ארגונים, בגדלים שונים ומתעשיות שונות – כאשר לכל ארגון התרבות הארגונית שלו והמתודולוגיה בה הוא דוגל ופועל באופן שונה. מניסיוננו, אנחנו יודעות לומר שאין ספק ש-שילוב א.נשי מפתח שונים, כולל מנהלי/ות ביניים, בתהליך בניית תוכניות העבודה – הינו משמעותי להצלחה בהמשך. הרתימה הזאת תורמת משמעותית ליצירת מחוברות של כלל המנהלים לארגון והיא בתורה משפרת את הסיכוי של תכנית העבודה להצליח. מחוברות מייצרת מעורבות, מחויבות ובנוסף – העובדה שכל עובד בארגון, בכל מחלקה, מבין בטוב יותר מה מצופה ממנו למען השגת המטרות – מעלה את הסיכויים שעובדים/ות שלנו יעמדו ביעדים שלהם.
לדוגמא, אצל אחד הארגונים שאנחנו מלווים וכבר החל את קביעת תוכנית העבודה שלו ל – 2023 התקיים יום גיבוש תוכניות עבודה שאותו תכננו מראש. ביום כזה, אנחנו משלבות בין השאר סדנאות "מסע לקוח" על מנת לתת למנהלים כלים כיצד לגשת לתוכנית העבודה בצורה קצת אחרת – לצד מתן וחיזוק מיומנויות ניהולויות למנהלים/ות לטובת הובלת הצוותים שלהם בתהליך בניית תוכנית העבודה באופן יעיל ואפקטיבי.
6. בניית תוכנית העבודה מ"למטה למעלה" ולא רק "מלמעלה למטה" – אחת הדרכים לצמצם את חוסר ההלימה בין מטרות תוכנית העבודה ליעדים שהשגנו בפועל בסוף השנה, היא לוודא שלכל מחלקה ישנה תוכנית עבודה משלה, אשר עומדת בהלימה למטרות שהוגדרו בתוכנית העבודה של הארגון. מצד אחד, ההנהלה הבכירה מגדירה מטרות, יעדים ומדדים ארגוניים ופרוייקטי ליבה ברמה הארגונית (לדוגמא, העלאת הכנסות החברה, השקת מוצר או שירות חדש, שיפור רמת השירות וכו'). מצד שני, תוכנית עבודה שנבנית מ"למטה למעלה" יוצרת מצב שבו כל מחלקה ו/או יחידה ארגונית צריכה להגדיר תוכנית עבודה ליחידה -בהלימה למטרות הארגוניות ובהתייחס לצרכים של היחידה הספציפית.
לדוגמא: באחד מהארגונים שפגשנו השנה, ביקש לקוח לגבש תוכנית לשיפור תהליכי ניהול הידע באגף, שיפור תסריטי השיחה, הקניית מיומנויות לעובדים ושיפור המחוברות ביחידה. מהלך כזה, הביא לכך שהמשימות בתוכנית העבודה נותנות מענה גם צרכים ההספציפיים של היחידה – לצד סנכרון עם מטרות הארגון. חשוב לומר שכמנהלים/ות, עלינו לייצר איזון בין שני הדברים. האיזון הזה והדיוק של התוכנית, מצליח כאשר מוודאים שיש קשר בין התוכנית של כל מחלקה למטרות הארגון – ובין מטרות הארגון לתוכנית של כל מחלקה.
7. ניתוח ההצלחות והכישלונות של תוכנית העבודה מהשנה הקודמת – מדובר בהמלצה שנוגעת בנקודות הכאב שנוצרות בעקבות פערים ואי מימוש של תוכנית העבודה – אך אם תיישמו אותה, ייתכן בהחלט שבסוף השנה העוקבת, דווקא תחייכו! ניתוח של הפערים בתוכנית העבודה, יכול לעזור לנו להבין איפה אנו נדרשים לדייק בשנה הבאה: כמות הפרוייקטים, סוג הפרוייקטים, היעדים, הפעילויות והמשאבים. בתהליך של ניתוח הצלחות וכישלונות אנו עשויים לגלות שלא לקחנו בחשבון תוכניות מגירה ולא התייחסנו לסיכונים שונים שהיו באופק. אם נבין לעומק את האתגרים שלא צפינו, נחדד את הפערים ואי הדיוקים בתוכנית הקודמת – כולל טיבם, מהותם וממה הם נבעו – נוכל ללמוד ולהבין את מה עלינו לעשות אחרת.
לדוגמא, אחד הארגונים עימו עבדנו, הגדיר טרם העבודה את המטרה של "שיפור במדד שירות של כ- 20% ". אלא שאותו ארגון, לא הצליח לעמוד ביעד – היות ולא נלקחו בחשבון בעיות בגיוס הנציגים באזור הגיואוגרפי שמצידו לא אפשר לארגון להתפתח ולעמוד במענה ללקוחות. לאחר ניתוח הכישלון, החליט הארגון להיערך בתוכנית עבודה – תוך שמירה על היעד הרצוי – ע"י הוספת פעולות אחרות שיאפשרו זאת תוך לקיחת האילוצים בחשבון (היערכות לגיוס עובדים לעבודה מהבית ו/או גמישות באחוזי המשרות לצד הסטת פניות לדיגיטל).
לסיכום, תוכנית עבודה צריך לבנות נכון. ונכון, זה לא רק "לפי הספר". במהלך בניית התוכנית ישנם פרמטרים חשובים, שנמצאים בפרטים הקטנים – ויכולים להכריע האם התוכנית תצליח, או תכשל. גם אם לא מדובר במושגים של "שחור ולבן", המטרה של כולנו כמנהלים/ות היא להבטיח הלימה גבוהה ככל שניתן בין תכנון לביצוע. אנו מקוות שהטיפים שניתנו פה, אכן יוכלו לעזור לכם וגם לכן, בדיוק תוכנית העבודה שלכם/ן ל – 2023.
*** ליאת קינן, היא מנהל תחום חווית לקוח ודיגיטל ב – IT Solutions
רוצים לכתוב לה? לחצו כאן
